1985

　　改革開放30年的時候，中國國家博物館收藏了一件來自企業的捐贈品。文物收藏編號為：國博收藏092號。文物命名是：1985年青島(海爾)電冰箱總廠廠長張瑞敏帶頭砸毀76臺不合格冰箱用的大錘。

　　當時的海爾是一家集體小廠，虧空147萬元，發不出工資。張瑞敏被派去救急，上任第一天就收到53張請調報告。剛好他的一位朋友要買冰箱，來找張瑞敏，挑了很多臺都有毛病，最后勉強拉走了一臺。張瑞敏派人把庫房里的400多臺冰箱全部檢查了一遍，發現有76臺存在缺陷，就通知職工都到車間，問怎么辦?多數人說，也不影響使用，便宜點兒處理給職工算了。當時冰箱價格是800多元，職工一個月工資是30多元。

　　張瑞敏說：“我要是允許把這76臺冰箱賣了，就等于允許明天再生產760臺、7600臺這樣的冰箱。全部要砸掉，誰干的誰來砸。”很多職工一邊砸一邊流淚。

　　質量不行，有人的因素，也有設備因素。張瑞敏痛感必須引進先進技術，得知西德的利勃海爾冰箱公司(Liebherr)有意對外輸出技術設備，他極力爭取到西德引進生產線。一天晚上，是西德的節日，放煙花，對方陪同人員對他說：“這是從中國進口的煙花，中國工業落后，但你們祖先的四大發明很棒!”進行談判時，張瑞敏幾次砍價，對方生氣了，把本子摔到桌上：“德國設備有這樣的質量，就有這樣的價格，你們可以不買。只有我們，才會有奔馳、寶馬這樣的品牌。”

　　那是張瑞敏第一次出國，登機卡至今還保留在當初的日記本里。往事，并不如煙。

　　2018

　　眨眼間，已是改革開放40年。張瑞敏常說，沒有改革開放，就沒有海爾。

　　今年10月24日，青島海爾股份有限公司正式在德國法蘭克福上市交易，成為中歐國際交易所D股市場的首家發行人。

　　中歐國際交易所是由上海證券交易所、中國金融期貨交易所和德意志交易所集團共同出資設立的，2015年11月在法蘭克福開業，首先采取“A+D”的方式，從A股上市公司中遴選有明確國際化戰略的中國優秀制造企業，到法蘭克福發行股票。發行D股的好處是，在境外融資和投資，募集資金使用便捷，利率低，還能降低匯率及資本跨境流動風險。

　　發行D股有一個前提，就是企業是真正在走國際化道路，有國際化的真實需求。海爾恰恰如此。海爾自走出去之始便堅持創自有品牌。1999年在美國南卡來羅納州建立美國海爾工業園，2011年收購日本三洋在日本和東南亞地區的洗衣機、冰箱業務，2012年收購新西蘭家電企業斐雪派克，2016年收購美國通用電氣家電。進入歐洲資本市場，提升品牌知名度，擴大在歐洲市場份額，是海爾全球化戰略的自然延伸。

　　今天的海爾和34年前相比，已是天壤之別。海爾多年來都是全球大型白色家電第一品牌。而很少人知道利勃海爾，只是從Liebherr到Haier的字母演化中，還依稀可以體會到海爾曾有過的德氏產品基因。

　　　“自主管理班組”

　　我在訪問張瑞敏的時候，他說，改革開放，說到底是通過新機制把人給改變了。

　　當初引進利勃海爾設備后，張瑞敏推動建立“自主管理班組”，就是讓員工自己決定怎么干，發揮主觀能動性。這是最早的“人單合一”。比如有一個做冰箱門封條的自主管理班組，過去的習慣是上班后通上電加熱40分鐘再開始工作。實行自主管理班組制度后，為了提高效率，他們商量，輪流每天早來40分鐘先加熱，這樣大家來了以后就可以直接進入工作。

　　當時的“人單合一”為什么沒有推廣開呢?張瑞敏說：“主要原因是沒有辦法給干的更好的團隊多發獎金。勞動局決定著每個企業的工資總額，想多開一分錢都不行。我們想了很多辦法，從其他地方搞了一點錢給他們，加了一塊兒獎金。但全廠都推廣，做不到。”

　　盡管如此，張瑞敏還是竭盡所能鼓勵員工創新。物質激勵做不到，就采取非物質的激勵。他用了一個方法，以員工的名字命名創新成果。工人李啟明發明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發明的扳手被命名為“曉玲扳手”，還有“方燕鏡子”、“希典模塊”、“秀鳳卡座”等等。這樣的做法激勵了員工全情投入，尋求革新。當時，一家國際企業到中國尋找合作伙伴，專家到海爾考察時在流水線旁發現了一個備用模具，用手摸了一把，發現一塵不染，被員工的自覺性所打動，最終選中海爾合作。

　　張瑞敏在2005年正式提出并探索至今的“人單合一”模式，目前已被公認為全球商業思想的一個創新典范，實際上，他對人的關注、對人性的思考，從進入海爾就開始了。只不過到了互聯網年代和平臺化、生態化的新時代，“人單合一”的推動條件成熟了。

　　要做最不后悔的事

　　2017年5月，幾乎從不看電視的張瑞敏在家和小孫子一起看了場電影。是印度的《摔跤吧!爸爸》。幾天后，他在海爾每周三舉行的推進“人單合一”樣板會上推薦了這部片子。他說，在國際頂級賽場上，唯信念不可摧毀。

　　從第一次采訪張瑞敏到現在已經20多年了，他給我最深的印象，一個是自以為非的批判和超越精神，一個是擇善固執、牢牢堅持的意志力。在自以為非方面，無論外界夸獎海爾是多么成功，他每天的心境都是如履薄冰，如臨深淵，他最著名的一句話就是“沒有成功的企業，只有時代的企業”;在擇善固執方面，無論外界多么質疑海爾的變革，他仍然義無反顧地堅持。

　　能夠體現張瑞敏這種特質的案例，一個是在海外堅持創自己的品牌，另一個就是“人單合一”。

　　中國是家電生產大國，今天中國出口的家電產品在世界市場占一半份額，但自有品牌只有百分之幾，海爾在其中占80%。不過，在很長時間，做自有品牌并不賺錢。張瑞敏說，一個企業的選擇從根本上說跟價值追求有關，“在母國之外創出名牌，國際上認為通常要先虧損八年十年，海爾在美國虧了9年。很多企業覺得，做代工無論現金流還是利潤都有保證，沒有自己的牌子無所謂。但海爾認為哪怕做代工可以多做兩三百億收入，也要敢舍，因為我們要做全球白電的第一品牌。人生苦短，要做將來回憶起來最不后悔的事。海爾壓力最大的那一年，整個集團利潤率只有1.2%，但是堅持到現在，很多產品利潤率都達到了10%，就是因為有自己的品牌。”

　　　把創業機制和創業文化做成工具

　　“人單合一”是中國企業在管理創新方面最大膽最前沿的探索，即將一個科層制企業轉型為網絡化的創業平臺與創業生態。張瑞敏為此付出了巨大的心力。

　　一般來說，平臺往往是基于某種通用工具而形成的，比如谷歌基于搜索，阿里基于支付，騰訊基于社交工具QQ和微信。當一種工具的使用極其普遍、凝聚了巨大的用戶數量和使用習慣之后，再擴延到更多場景中，增強用戶粘性。而海爾并沒有這樣的通用工具，要形成平臺的網絡效應，其難度可想而知。

　　但張瑞敏選擇了“不可能的使命”。今天來看，他找到的方法是把創業機制和創業文化做成一種工具，讓在智慧家庭和智慧生活方面有追求的一切創業者、專業分工人士、投資者、創意者、消費者，等等，都能夠使用海爾的平臺、機制、資源。在這一過程中，海爾自身原有的資源，比如品牌、渠道、生產、資金、物流、供應鏈體系只是一個可選項，而不是必選項。

　　海爾原來是一個完整的企業，現在要變成一組創業的工具，一個創業的生態，這意味著什么?意味著“消滅自己”!

　　1萬多人的中間層去掉了，不再有固定的大鍋飯可吃，他們自己必須轉型成某種功能的創業工具，自己找飯吃。比如，原來的財務、采購、傳播等部門，自己要變成市場主體，自己去找“單”，也就是來自用戶的需求。而原來的各條產品線、區域營銷公司等等，現在轉型為小微組織，擁有決策權、用人權、薪酬權，自創業、自組織、自驅動。以前，職能部門和產品及營銷部門之間是管理關系，關系是確定的、不變的。現在則是市場關系，可以選擇也可以不選擇。

　　原有的海爾事實上已經解體，在“人單合一”驅動下，新海爾其實不再是傳統意義上的“企業”，而是一個“創客化”的多邊的“市場生態”。所有unit(單位)都要找“單”，找不到單，就沒有存在價值。更重要的，海爾的創業工具和平臺，如COSMOPlat(工業互聯網)、大順逛(交互式電商)、智慧物流，向全行業和全社會開放，它們為衣聯網、食聯網、血聯網等物聯網生態提供底層支持。

　　以一家長三角的知名服裝品牌為例，它是海爾衣聯網平臺的合作方之一。加入衣聯網平臺后，通過RFID技術(無線射頻識別)在生產、運輸、銷售中的應用，收貨和發貨的效率分別提升了五倍和兩倍，人工成本分別降低了67%和50%。在海爾衣聯網中，用戶不只是被動選擇品牌提供的既定服裝，而可以參與到服裝設計、制造過程中。服裝品牌商更好地了解用戶的穿著體驗，與用戶進行交互，這就更有利于每一季的新品開發。

　　截至2017年底，海爾開放平臺上已有200多個創業小微，3800多個節點小微，超過100個小微年營收過億元;聚集了近2500個創業項目，近260個創業項目漏出到孵化器孵化，平臺上有4300多家創業創新孵化資源。一個創業生態圈已然初具規模，生氣盎然。

　　| 1999年美國海爾建廠奠基 時任中國駐美國大使李肇星(左三)、美國南卡羅來納州州長詹姆斯·霍基斯(左四)與海爾集團總裁張瑞敏(左二)、常務副總裁楊綿綿(左六)等在奠基儀式上合影留念

　　海爾創業平臺的規模還不能和互聯網平臺相比，但它是在消滅一個舊的自己、脫胎換骨地革新自己的情況下做成的。在全世界成立于上世紀80年代及以前的企業中，這樣的轉型案例幾乎是唯一的。如果沒有張瑞敏的使命感和驚人意志力，這是無法想象的。而海爾變革的價值，也是銷售收入和銷售利潤等財務數字所無法衡量的。

　　海爾正在進一步努力，打造“為物聯網時代的智慧家庭提供產品與服務”的生態圈。在這個方向上，“要創業，找海爾”已經不是一句空話，而是活生生的現實。

　　永遠的大錘

　　最近幾年，我每年都有一兩次機會和張瑞敏深入交流。我愛讀書，但張瑞敏脫口而出的很多書中的觀點我都不知道。他真是年齡越長，思想越鮮活。

　　想到張瑞敏，想到1985年的那把大錘，我覺得，張瑞敏在海爾的33年，從來沒有停止過用大錘去敲打海爾，敲打自己，敲打習以為常的習慣，敲打看似不可動搖的條條框框。

　　上世紀90年代最早采訪張瑞敏的時候，他已是企業界的管理大師，創造了“日事日畢、日清日高”、“斜坡球體理論”、“激活休克魚”等一系列創新模式。但在新世紀的互聯網浪潮中，他砸掉了經典管理理論。除了尊重和釋放人的價值這一永恒原點不變，一切都可以改變。

　　他不相信自己一個人能解決一切問題，而相信未來在每個人手中。他的任務，就是把海爾變成創業平臺，把員工變成創客，把決策權、用人權、分配權交給創客。他不相信靠一種固定姿態跑步永遠是賽場的第一名，而相信一個生生不息的自組織、自循環生態，才能永葆活力。

　　這種探索無休無止，讓張瑞敏有時也會感到困惑。他曾說，“你可能找不準下一步的方向，你會受到很多的質疑。特別是理想中的正確結果還沒有出現之前，你要承受很多壓力，這個努力的過程很痛苦。”

　　在張瑞敏內心深處，最后可能是一種充滿人本主義氣質的信念在支持，那就是人人都應該得到機會，沒有誰天生就是螺絲釘，命運就是釘死在那里，每個人都有可能綻放他的潛質、智慧和創造力。在海爾每周三次的“人單合一”推進會上，張瑞敏從不坐在中央，會場最顯眼的位置都留給創客們路演。他只是這個舞臺的設計師，他發自內心地認為主角并不是他。

　　我問過他，怎么定義企業家精神?他說，企業家精神不是個人的精神，而是要搭建讓每個人都有機會成為創業者、企業家的平臺，讓每個人都有機會實現價值。

　　　惶者生存

　　2016年，張瑞敏出席第86屆耶魯CEO峰會，獲頒耶魯大學一個名為“傳奇領袖”的獎項。他在領獎致辭時說：“這個獎項盡管叫‘傳奇領袖’，但如果哪個企業家認為自己是‘傳奇領袖’，他應該去看心理醫生。德魯克說‘根本沒有成功這一回事，生命就是一個過程，所有的成功不過是我們用以自鑒的鏡像’。這個互聯網時代，企業家不能把自己當成傳奇，迷戀于自己對于企業的控制，而是要把平臺變成傳奇，讓每個人都能在這個平臺上把自己變成傳奇。”

　　他是一個為了追求真知，早已放逐了自己的人。

　　張瑞敏對我講過德國哲學家叔本華的鐘擺理論，生活就是在痛苦和無聊這兩者之中或強或弱地搖擺。在叔本華的《意志與表象的世界》一書中，我看到了另一句話——“成為真正的哲學家是出于對生命的困惑，而不純粹是對理論的迷戀”。這句話擊中了我。

　　一個偉大的企業家，他最深刻的動力絕不是世俗意義上的所謂成就，也是“出于對生命的困惑”吧。

　　因為這種困惑，注定停止不了思索和探索。惶者生存，有一種敬畏永存心頭。

　　我們究竟如何才能更好地理解這個世界，理解人心，并力求做出好的改變?我們究竟要自我超越多少次，才能不辜負這個宏大的時代?

　　和共和國同齡、在改革開放年代找到奮斗機會的張瑞敏，不負蒼天，無悔今生。