平臺，對于全球的企業來說都是一個充滿誘惑的詞。誰能擁有標準化的平臺，便可以創造一個生態系統，占領一條價值鏈，引領一個行業的發展。在互聯網時代，平臺的搭建成本大大縮小，所帶來的利潤卻成倍增加。

　　Facebook建立了更便攜的平臺，超越了Myspace;安卓系統免費開源后，將曾經不可一世的塞班系統遠遠拋在后面;百度憑借本土平臺策略，將谷歌擠出中國市場;號稱“不懂技術”的馬云和他的淘寶平臺顛覆了整個實體零售業，也重建了信用體系;被詬病專做“山寨”產品的騰訊，依靠微信平臺引發了全民討論，從理論上將通信運營商管道化、邊緣化……

　　面對微信、VoIP的挑戰，面對語音、短/彩信收入的下滑，中國移動的戰略轉型無可避免，但同時，移動互聯網也蘊含巨大商機。在通往移動互聯網運營的路上，中國移動提出了“智能管道、開放平臺、特色業務、友好界面”的十六字方針。可以說，前八個字是戰略，后八個字是戰術。那么，如何通過搭建開放平臺來建立該領域的標準?平臺的核心價值到底是什么?

　　平臺建設之殤

　　作為當年拯救過互聯網并最早提出培育移動互聯網的企業，中國移動卻在移動互聯網時代慢慢被邊緣化。OPhone操作系統、139說客、MM(移動應用商場)……應該說，中國移動產品起步并不晚，但缺少核心技術創新，創造的客戶價值不夠，加上用戶體驗不夠好，所以被競爭產品所超越。飛信在移動互聯網領域一度順風順水，但缺乏創新，沒能抵擋住微信的“進攻”。

　　失敗的原因，不外乎有以下幾個：平臺沒有形成真正的用戶價值;生態系統搭建不完善，平臺的開放度和互補產品不足;平臺定位不明，沒有真正作為獨立業務去經營，而僅作為客戶保有的工具，從而扼殺了平臺的創新基因;盈利模式不清，依靠大量成本補貼;用戶體驗差，用戶界面友好度低。現在，移動互聯網熱潮真正到來，生態系統日趨成熟，傳統業務下滑，急需新的業務增長點。平臺的藍圖該怎樣繪制呢?

　　尋找平臺價值點

　　狹義的平臺指的是虛擬或真實的交易場所，平臺本身不生產產品，但可以促成雙方或多方供求之間的交易，通過收取一定的費用或賺取差價而獲得收益。廣義的平臺幾乎無處不在，尋找平臺的價值，就是企業基于自身優勢，尋找價值突破點的一種思維方式。從這個角度講，通信運營商可以在三種平臺的建設方面有所作為。

　　新型替代平臺。成為傳統中介的新型替代平臺，形成一個由買方、賣方與通信運營商、其他合作伙伴構成的新型商務生態系統，讓消費者獲得消費的便利，使合作商家獲得業務持續發展的支持與服務。

　　差異化互補平臺。運營商發揮自身優勢，選準差異化目標的藍海市場。流量收入能否彌補量收“剪刀差”是流量經營的重點。對于普通用戶，單純使用手機上網的月均流量很難超過700MB，沒有視頻平臺的支撐，流量收入就難以實現質的飛躍，移動互聯網視頻領域還是“藍海”。

　　平臺的平臺。所謂“平臺的平臺”就是做整合。運營商做移動互聯網最大優勢在于擁有龐大的用戶群，天然的終端平臺和用戶數據。運用這些優勢，與既有平臺合作，為既有平臺引導流量，從而參與后向收費的價值鏈，是一種有效的切入策略。具體可以分三步走。首先，面向合作伙伴開放核心能力，包括諸如短信、定位等網絡能力，諸如鑒權認證、終端管理等運營能力，諸如下載、流媒體等應用能力。其次，面向其他平臺打造內容應用聚合平臺，也就是平臺的平臺。最后，面向用戶構建新型精確營銷平臺，企業掌握與用戶的溝通界面，深入挖掘用戶需求，開發定向推送等新業務，為企業自身、合作方和其他第三方提供數據服務。

　　分三步構建平臺價值鏈

　　在傳統的移動通信業中，市場價值鏈是這樣分布的：終端用戶100%、網絡運營者72%、業務提供者23%、入口通信提供者3%、內容提供者2%;而未來的市場價值鏈分布可能將變為：終端用戶100%、網絡運營者25%、業務提供者25%、入口通信提供者12%、內容提供者38%。從數字變化不難看出，新的移動通信產業價值鏈正在形成。在新的市場環境下，通信運營商應建設開放平臺，具體工作需要分三步走。

　　第一步，整合現有平臺級產品，創造客戶價值。以中國移動為例，根據平臺的類型，可以重點推進以MM為代表的平臺業務。在原有產品運營基礎上優化、創新;還要及時歸納、總結平臺運營的經驗。同時，在產品設計時要站在客戶的角度思考，設計出讓更多人喜歡的、滿足人們更多需求的、有客戶價值的產品。

　　第二步，推出戰略級平臺，找準盈利模式。“穩、準、狠、短、平、快”地推出戰略平臺級產品，如手機導航、手機支付、手機視頻等業務;開放尋求多領域合作，短期內迅速建立起核心競爭力，并形成進入壁壘。

　　在這個階段需要注意的是要找到合理的盈利模式，減小量收“剪刀差”。現在很多互聯網公司的困局就是“流量變現”，即便是炙手可熱的微信，尚處于“增量難增收”的窘境中。大多數平臺必須用免費的服務換取用戶規模，中國移動的優勢在于已經通過多年運營完成了用戶積累，但風險猶存。過去，中國移動在語音業務上的收入可以反補平臺上的量收“剪刀差”，但現在平臺收入和背后的流量收入已經變成了下一階段的主要增長點。面對這樣的壓力，盈利模式一旦失敗，將意味著大量資金投入的浪費，以及整體收入的下降。

　　盈利模式其實并不復雜，基本上包括提供媒體功能(促銷信息、客戶溝通)和交易促成平臺(商品展示、交易、支付)后的支付分成;前向收取流量費，后向收取商家費用;以及通過會員制、增值服務、活動促銷等獲得的收入。如何針對不同的平臺，靈活運用不同的盈利策略，互相配合，把平臺流量變現，是一個值得長期研究的課題。

　　第三步，打造應用數據平臺，提升基礎能力。通信運營商的目標是建立一套比用戶更了解自己的營銷服務體系，打通數據脈絡，真正把平臺做大、做強、做活、做新，讓平臺的數據轉換為價值，將流量轉換為交易，最終實現平臺、用戶和服務商的多方共贏。目前。通信運營商在移動互聯網領域的運營基礎能力尚欠缺太多，用戶體驗和友好界面都做得不好，要切實提升網絡能力、位置服務能力、計費能力、支付能力;同時，打通各類支撐系統、網管系統，對于大數據運營和統一界面、統一宣傳、統一營銷有著至關重要的意義。