2011年5月，中國普天集團杭州鴻雁電器有限公司迎來了企業三十周年慶典， 30年來，鴻雁電氣用努力和創新成就了今天的成績，也讓行業領略到了鴻雁電氣的宏韜大略。

鴻雁電氣總裁王米成總是能給自己和企業制造驚喜。多年來，在王米成的操盤下，鴻雁電氣已邁出了轉型升級的堅實步伐。這家經常被外界誤認為是民企的“另類國企”正以自己的方式積極探索，銳意進取。他們的轉型升級經驗被專家學者總結為“鴻雁模式”。

“國有企業原有的系統科學的戰略規劃、民營企業靈活的運營機制、外資企業先進的管理經驗，三者巧妙有機地融合，是為‘鴻雁模式’。”國資委研究中心主任李保民表示，鴻雁電氣不僅是國企改革的正面典型，更是中國民營企業轉型升級的樣本企業。

鴻雁電氣成長性值得期待。未來，營業收入和利潤總額每年增長20%以上、全力爭取實現中國普天下達的三年翻一番的目標被寫進了該公司三年規劃中。

延續國企戰略定位

鴻雁電氣賴以成功的首要因素是科學系統的戰略規劃。

“事實上，我們的不少企業不是沒有戰略，而是戰略太多。”在王米成看來，很多企業所謂的戰略僅僅是脫離實際的“口號”。“戰略制定得很‘高、大、全’，實現了是運氣，沒實現也都無所謂。”

而在鴻雁電氣，“戰略”這兩個字被很嚴肅地“敬仰”，在“鴻雁模式”中，戰略被列為企業規劃首位。五年前在中歐國際工商學院的學習，讓王米成對此有了很多心得。“當時我就在想，為什么近20門的課程里，有四分之一以上都是在講戰略的。”

2006年，該公司大力倡導從關系文化向業績文化轉型，以業績為導向，實施績效管理。2007年公司開始導入戰略管理思想，明確提出了愿景、使命、核心價值觀。并通過戰略管理來引領公司的創新和發展，通過戰略管理手段，提升產業戰略思維和戰略規劃能力，打造企業的核心競爭能力。

重視戰略，也是鴻雁電氣也是其母公司中國普天集團的一貫傳統。作為歷史悠久的央企，普天集團由于旗下公司眾多，所屬產業較分散，難以形成合力，從前任總裁歐陽忠謀到現任總裁邢煒，都一直在推行普天的內部改革。2005年，普天將涉及產業梳理為系統產業、終端產業、增值業務、行業應用、配套產業5個板塊。

“通過板塊梳理和事業部組建，普天的管理模式不斷調整變化。”普天集團副總裁陶雄強告訴記者，原來以二級公司為主導的經營模式，開始轉向為總部為主導的經營模式，事業部逐漸成為經營活動中心，資源不斷整合，這是非常巨大的變革。

通過調整，普天的產業方向將更加清晰，鴻雁電氣在母公司產業布局下的戰略定位也顯得有所依據。

“國企的干部素質、員工素質還是比較高的。國企重視戰略定位的傳統在鴻雁電氣也得以延續。”王米成說，目前，鴻雁電氣專門成立了投資與戰略管理辦公室，來制定企業的每一個三年戰略，所有的預算都和這個戰略規劃相對應。

每年的第三個季度，該公司就會審查與調整新的三年規劃，在隨后的第四季度，新一年度的企業預算也按時出臺。而為了能制定可行的戰略規劃，王米成要求各個事業部實時研究宏觀經濟和行業政策。“只有研究這里面的信息，你才能知道企業的機會在哪里，風險在哪里，危險在哪里。

“根據這樣情況制定的戰略規劃，才是真正能指導生產的戰略，而不是寫在紙上、掛在墻上的口號。”王米成說。

現在，鴻雁電氣20多年的“老兵”王米成已經為鴻雁電氣規劃了新的發展路徑：在未來的一段時間內，鴻雁電氣將完善產品線，打通新的渠道和市場，鞏固核心競爭力，努力成為中國電器連接與建筑電氣控制系統的集成供應商，并致力于推動中國建筑電氣行業邁入節能、智能時代。

引入民企“動力源”

“什么樣的企業最具有競爭力，擁有民企競爭力的國企。”中國社科院民營經濟研究中心主任劉迎秋認為，當前國企改革的必須敞開胸懷，嫁接民營活力機制。這是別無選擇的抉擇。

“外人都以為鴻雁電氣是一家民營企業，因為無論是市場營銷方式、公司治理結構、企業文化、還是團隊建設方面，鴻雁電氣都表現的比民企還要“民企”。”王米成提到鴻雁電氣近幾年來的“民企化”顯得志得意滿。“竊以為，這是鴻雁電氣的成功之處。”

事實上，鴻雁電氣在成立之初就擁有了民企基因。身處完全競爭性行業，未曾享受到央企的政策待遇，鴻雁電氣基本與浙江同行業的的民企處在同一起跑線上。

也許正是在這樣的環境下，迫使鴻雁電氣不走國企“尋常路”。

“比較幸運的是，鴻雁做到了。”而這恐怕要得益于鴻雁電氣融合了民企的靈活機制。“在鴻雁，我們看財報強調的是資產負債表，而不是利潤表，同樣我們注重效益，而不是一般企業看重的規模。”顯然這位曾經司職右后衛的前校足球隊球員，比一般的人更能保持冷靜的頭腦。“特別是在現在的環境下，企業沒有利潤沒有關系，只有你有現金。”

引進民營企業富有活力的機制不是一句口號。鴻雁電氣在團隊建設領域借鑒了民企的激勵機制。公司高管、核心技術人員將與企業發展捆綁，10多位公司高管有望獲得股權激勵，對高端科技人才的獎勵也已經制度化，2003年12月31日，杭州鴻雁電器有限公司正式注冊成立，完成了鴻雁公司增資重組的改制工作，公司從國有獨資公司轉制為國有控股、經營者和員工持股的股份制公司，初步建立了現代公司管理制度，這一體制從根本上解決了員工的長期激勵機制。這在過去的體制下都是曾經想做卻很難做到的事。

鴻雁電氣提出了價值鏈管理的理念。一方面，在內部經營方面，強調在研發、采購、制造、銷售、服務等各環節，實現技術、經濟的增值；另一方面，在外部合作方面，將鴻雁產業的價值鏈進行延伸，從實體工廠向虛擬工廠轉型。

引入民企機制，鴻雁電氣所有的管理都走向市場化。“真正從市場的角度來科學決策。這讓我們的反應速度更快樂。”王米成說。

從2006年開始，該公司不斷通過組織架構的變革來推動產業的發展和商業模式的轉型。目前公司矩陣式組織架構體系已經基本成型，所搭建起的財務(資金、成本)、采購、品質、研發、人力資源管理、儲運等集中管理平臺，對公司資源的有效配置和使用、推動公司各產業的發展方面發揮了核心作用。

融合外企現代化管理理念

難以想象的是，在鴻雁電氣，即使是一只小小的開關，從走下生產線的那一刻起，所有的信息都被記錄。

“我們可以跟蹤任何一個產品的生產、發貨、銷售及使用細節，這得益于我們的ERP。”還是在10年前，當ERP(企業資源計劃系統)對于很多企業主來說還是個新名詞時，鴻雁就開始琢磨這新式武器了。“我們在2002年開始正式實施，應該說，使得企業走上了精益生產的軌道。”ERP的實施真正使鴻雁電氣的生產過程能及時、高質地完成客戶的訂單，最大限度地發揮企業資源的作用，并根據客戶訂單及生產狀況做出調整資源的決策。

2004年，該公司被杭州市政府評為市信息化試點企業；從2007年開始，全面導入“戰略—平衡計分卡—預算”三位一體的戰略管理模式；在增長模式方面，摒棄傳統的低水平規模增長理念，強調依靠技術進步，更關注增長質量，更關注價值；在財務表現方面，更加關注成本、效益、現金流。

而也就是從實施ERP開始，鴻雁同其銷售代理、客戶和供應商的關系悄然改變。“我們已不再簡單地是業務往來關系，而是利益共享的合作伙伴關系，這種合作伙伴關系組成了一個企業的供應鏈。”對于日漸減少的存貨周轉天數，王米成把功勞歸結于此。

對于ERP的實施，王米成認為企業的管理層受益其實最大。“真正受到了教育，所有的管理都走上了制度，真正從戰略的角度來科學決策。”

鴻雁電氣不僅更多地把國外企業先進的現代化管理方式導入企業的經營活動中。更是加強了與外企的合作。

2010年9月份，鴻雁電氣和臺灣東貝的合作第一款LED臺燈上市。這款即將上市的LED臺燈代表了這個行業的頂級水平：實現了4萬小時以上的LED使用壽命，是傳統白熾燈光源壽命的40倍，節能燈的7倍。

對于鴻雁電氣來說，這款產品還有著更多的特殊意義。“這是我們鴻雁轉型升級的一款代表產品，也標志著鴻雁電氣今后將在家居照明行業，投入更多的精力。”

顯然，已經成為電工行業領導品牌的鴻雁電氣，根據國際市場變化，鴻雁產業結構正在發生變化。基于五大產業目標客戶和渠道資源的高度重合，該公司明確提出了相關聯多元化的公司戰略。借助鴻雁電工、鴻雁照明、鴻雁智能、鴻雁管業、鴻雁線纜高度整合的產業集群，以不同領域之間的融合優勢，提供電器連接與建筑電氣控制系統的集成解決方案，特別在LED智慧照明解決方案、辦公及家居智能化解決方案方面成為行業集成供應的領先者。

“隨著鴻雁品牌在行業中地位的提升，它的品牌價值和內涵也在發生變化。”鴻雁電氣總裁王米成總是保持著“適度的焦慮”，“如果沒有好的產品去支持這種變化，那么品牌的發展空間將是非常有限的。”

2010年5月，鴻雁換標。在此背景下，該公司攜手國際知名品牌設計企業日本T&N公司，重新規劃了以品牌核心價值為中心的品牌形象識別系統，并將以品牌識別系統來統領公司的各項營銷活動。

通過新標識來塑造和強化公司在中國乃至國際上的品牌形象，傳遞企業自身的核心價值。“改變了Logo，并不意味著市場策略的轉變，而是重新思考了公司的品牌核心價值所做出的決定。” 市場部負責人介紹說，新標識要表達的是鴻雁成為電器連接與建筑電氣控制系統的集成供應商，并致力于推動中國建筑電氣與照明行業邁入智能、節能時代，也是鴻雁持續為客戶創造長期價值，以及面向國際，面向未來的決心和信心。