江蘇 2011-04-12(中國商業電訊)－－“和”與“靈”這兩個字表述的價值觀，是蔣錫培從自己起伏成敗和商海實戰中摸索出來的讓企業長久發展的法則。

杰出在于精準

除了出差在外，蔣錫培每天早上8：30會準時走進公司大門，和普通員工一樣打卡。進入廠區后，他會習慣性地到處走走，和早到的員工們隨便打個招呼。偶爾看到一個隨意丟棄的煙蒂，他也定會俯身拾起，扔進垃圾筒里。

從17歲開始做了5年修表匠，蔣錫培對“精準”的體會深入骨髓。鐘表是結構精密、協調均勻的計時器，每一個部件都不可或缺，而且中間容不得半點灰塵和沙子，否則就走不準。在某種意義上，鐘表即是蔣錫培的“個人圖騰”。在他辦公桌上，一大堆獎杯、獎牌、榮譽證書中間，最顯要的位置便是三張鐘表圖片。

“杰出存在于精準之中。持久存在于完美之中。生命是精確計算的結果。夢想必須依靠于不可或缺的現實。”蔣錫培的商業歷程很好地詮釋了現代建筑大師勒•柯布西耶所說的這個觀點。

“修鐘表雖然是門手藝，卻需要用心鉆研，還要十分細心。因為鐘表的零部件很小。”在蔣錫培眼里，自己從前是個修表匠，現在雖然做了董事長，依然是一個鐘表匠，集造表和修表于一身。擁有6000余名員工、占地1500多畝、總資產達80多億元的遠東控股集團，就是他手里的一只鐘表，在他耐心、細致的調試下精準地運轉。

遠東廠房內，國外引進的自動化電纜生產線有條不紊地運行，工人們在井然有序地操作，每道工序的臺案上，都擺放著相應的一張技術標準說明卡。經過“拉制、絞制、包覆”，一根根電纜被生產出來，一卷一卷纏繞在巨大的滾軸上，被運往世界各地。20年來，這里生產的五大類、180多個品種、18000多個規格的電纜總長達261萬公里，如果加在一起的話足可以繞地球65圈。

“我現在需要整合好多的元素、資源，來統和在一起，才能使我這個企業持續不斷的向前走。”在蔣錫培看來，維持企業運行就像修理鐘表一樣也需要十分精密，“哪怕一個細小的差錯都會導致這個公司無法運行”。

蔣錫培似乎努力將他的生活和事業調理的像一只運行精準的鐘表，按照確切的法則朝向一個目標永不停息地運轉。遠東20年來年均增長40%以上、產銷連續10年位居全行業第一，現在已經成為年銷售收入超過百億元的“中國百強企業”，這使人不由得會生發出柯布西耶式的感嘆：生命是精確計算的結果。

然而，如果輕易就將“鐘表”象征的這種計算精確的“必然性”當作蔣錫培成功的全部邏輯的話，我們就會陷入一種“設計幻象”的普遍錯誤中：仿佛我們眼前令人驚嘆的一切都是一位了不起的“鐘表匠”出于某種確切的目的設計出來的。

如果是這樣的話，蔣錫培未免就太幸運了。

凌空一躍的職業冒險家

二十多年前蔣錫培經歷了最為慘痛的一次失敗，幾乎傾家蕩產。這次失敗源于1985年10月開始的一次商業冒險。那時，經過幾年闖蕩，有了積蓄和見識的蔣錫培決定學習溫州人自己創業當老板。

于是他選擇從自己熟悉的鐘表行業開始創業，拿著五年積攢的辛苦錢，回到老家宜興范道鎮，開辦了一家儀表儀器廠，為一家大鐘表廠生產零配件——其實就是鬧鐘里的發條和定時器。他所謂的“工廠”就是家里一間房子、兩個沖床。

但是，一年之后，由于缺乏必要的生產檢測條件，蔣錫培生產的配件被一家上海國有企業指認質量有問題而拒付貨款。無奈之下，他將對方告上法庭。官司的結果是蔣錫培敗訴，非但貨款沒有討回來，50萬元投入也血本無歸。不僅賠光了自己5年修理鐘表積攢的20萬，還搭上親朋好友借給自己的30萬。

蔣錫培陷入破產邊緣。最苦時身無分文。一次要出差，身上卻僅剩一角錢。第二天妻子只好把家里養的豬賣掉，給他做出差費用；沒法再雇工人，剛生完孩子不久的妻子陳小芬不但要到田里干農活，還要在廠里務工。有一天，疲倦至極的陳小芬一不小心把手伸進沖床，手被沖傷，傷及骨頭，血流如注。蔣錫培被眼前的景象震懵了，立即叫車，抱著妻子趕往鄉里的衛生院急救。在路上，蔣錫培含淚向妻子許諾：即使再苦也不能叫妻子再受這份罪了。

這次失敗令蔣錫培心情沉重，使他對在中國創業的生存環境和法則有了刻骨銘心的體會。現實世界和理想世界之間存在一條遍及一切的鴻溝。跨越這條鴻溝的方式就是選擇冒險、再闖一次。恰如熊彼特所說，“只有敢不斷嘗試冒險的人才能稱為真正的企業家”。

蔣錫培展現了自己身上的企業家本性。正在痛苦和無奈之時，蔣錫培的大哥建議他放棄目前的產業，嘗試一下電纜生意。那時候，上海、江蘇的電線電纜市場需求量巨大且銷售價格日益增長。這使他看到新的選擇和機會。于是，第二天就籌借了十多萬塊錢，帶著兩個同事，去安徽、浙江找庫存的電纜販到上海、江蘇來賣。

販賣電纜的生意可以給他帶來30%的利潤，好時候會有50%。為擴大利潤空間，蔣錫培讓廠家照單生產，不惜免開發票，以壓低進價。但電纜拉回來的一路上，要面臨公路關卡檢查，每次都擔驚受怕。他被查到過很多次，有時候免不了因為沒有發票被整車扣貨。

接下來的兩三年里，經過冒險和努力，蔣錫培還清30萬債務，還攢下了180萬積蓄。就是用這180萬，以及三年積累的電纜銷售經驗，在1990年2月，年僅27歲的蔣錫培成立了如今遠東集團的前身——“范道電工塑料廠”，開始自己做電纜，生產照明用的電線。

二十多年前，電纜行業基本是國有企業的天下，但國企只對大客戶感興趣，對小客戶卻不屑一顧，這給了蔣錫培機會。他吸取了上次創業失敗的教訓，不僅從原材料上把關，生產質量過硬的產品，還給客戶十分便宜優惠的價格。然而，即便如此，由于廠子太小、沒有什么名氣，在開始的三個月里他還是遇到了很大的麻煩。

蔣錫培親自帶人用四輪車、板車載著自家生產的電線，從五金商店、到工地，向一家一家客戶推銷。但是人們并不信任這家私人小工廠的生產品質。有時在外奔波一天，手里的電線也還是沒人要。跑到晚上很晚，人家店門都關了，他們身無分文、饑寒交迫、家也回不了。但蔣錫培還是沒有泄氣，他對身邊的人說，“我總會有成功的一天”。

三個月之后，在一籌莫展的情況下，他決定調整策略，采取先店后廠、先市場后生產的方式來尋求突破。他首先到宜興城區，在機電公司、五交化公司旁邊開了個小店。然后花很少的錢做豆腐塊大小的報紙中縫廣告，想盡一切辦法招攬客戶。對于到店里買貨的，他都笑臉相迎，為顧客細致介紹產品；哪怕對方只買一圈電線，也會及時送貨上門；如果有人介紹客戶過來，他還會給人家酬勞答謝。

一年之內，無錫、南京等地其他4家經營部相繼開張，銷路逐漸打開，蔣錫培帶領最初創業的28個人，在第一年內實現銷售收入562萬元。第二年，又先后在北京、青島、天津等地建立了12家經營部。這一年，17家經營部為他帶來1800萬元的收入。蔣錫培嘗到了苦盡甘來的滋味。

1992年，蔣錫培被任命為范道鄉的鄉長助理并入了黨。這一年，他冒險做出了一個在事后看來“非常正確”的大膽決定。在親朋好友一片反對聲中，他決定接受鄉黨委提出改制的建議，將自己一手創辦的“范道電工塑料廠”，改制為鄉辦集體企業，并在第二年更名為“無錫市遠東電纜廠”。

很多人擔心他會因此失去對電纜廠的控制，認為將自己打拼的產業白白交給集體很不值得。但是，蔣錫培卻從中把握住了將企業迅速做大的機會。改制之后，遠東獲得了銀行貸款、用人機制等各項優惠政策的支持。

蔣錫培說，“多年以來，我就像是一個職業的冒險者，一直追逐冒險中的快感。我以為，只要自己再付出多一點點的努力、再持續多一點點的時間、再追尋多一點點創造力，就能夠成為一個真正充滿智慧的冒險者”。

奇妙的嬗變及其秘密

如果說1995年以前，蔣錫培是憑借自己的企業家“冒險”本能在開創他電纜王國的事業的話，從1995年開始，蔣錫培在有意識地將這種本能提升成為一個組織的“智慧”，以獲取更大的成功。

1995年，發展起來的遠東開始構建自己的企業文化和價值觀。因為蔣錫培發現，企業發展到某種程度就要考慮到很多相關者的利益，必須有一種獨特的價值觀來協調企業發展中的各種關系、處理各種矛盾，還要有一種獨特的經營方法論，指導企業在瞬息萬變的市場環境中，把握機會快速發展。

在自己多年鐘表匠生涯和在電纜市場拼搏的經驗基礎上，蔣錫培找到了兩個字“和”與“靈”，將之作為遠東企業文化-價值觀的精髓與核心。

“和”本意是“和諧、和睦、均衡”，遠東把“和”定義為保持與企業利益相關者的和諧、和睦、合作、均衡關系，以維持企業持續安全穩定發展，并順應市場經濟及社會發展規律和時代發展相互呼應的一種企業世界觀；“靈”原指依附于生命機體的活力，后引申為靈活、善變、適應、精準、快捷等意，遠東把“靈”定義為與時俱進、靈活應變、不拘一格、出奇制勝的一種經營方法論。“和”與“靈”這兩個字表述的價值觀，是蔣錫培從自己起伏成敗和商海實戰中摸索出來的企業生存法則。

貝朗塔菲曾經指出：一群居無定所、貧賤卑微的基督徒之所以推翻了羅馬帝國的統治，饑腸轆轆、衣衫襤褸的拿破侖軍隊能夠在歐洲和意大利攻無不克，一小撮移民創建了一個強大的美利堅合眾國，最后起決定性作用的總是價值觀和信念，這是歷史變遷證明了的一個可靠結論。

那么，在接下來的商業擴張中，“以和為本，以靈為術”的價值觀也將給蔣錫培及其企業帶來歷史性的突變，從一個小企業經過跨越式的發展一口氣成長為中國電纜產業的排頭兵，顛覆了產業格局。

1995年，鄉辦集體企業產權不明、職責不清、效率減緩等弊端，促使蔣錫培決心進行遠東股份制改造。通過員工自愿和定額認購的方式，他將遠東集團改制成為一家民營股份制企業。遠東內在活力一下子激發出來，在隨后的兩年間實現爆發式增長——企業利潤同比分別增長182.8%和126.5%。

隨著產能不斷擴大，蔣錫培必須想辦法獲取更大的市場份額，在電纜產業激烈的市場競爭中獲得決定性的優勢。1996年初，他在一次會議中偶然得知國電、華能等國有大型電力企業正在國內尋找電纜配套生產企業。他意識到，這又是一次不能放過的機會。于是，蔣錫培向國電、華能等四大國企發出了合資意向，一年內先后16次進京談判，接受了7輪公司審計。最終四大國企決定同遠東合作，但附加一個“苛刻”條件：遠東必須放棄控股權。

這意味著，蔣錫培必須放棄對遠東的終極話語權，再冒一次險。然而，與前幾次“冒險”不同的是，蔣錫培這一次的選擇更需要“智慧”。

1997年4月，按照蔣錫培提出的“混合所有制”方案，遠東進行了第三次改制。在原遠東集團基礎上，由華能、華電、國家電網、江蘇電力四大國企與遠東共同投資1.02億元，建立新遠東。新公司股份結構中，國有和集體股份絕對控股，蔣錫培的老遠東只占到了24%。表面上看，蔣錫培暫時失去了合資公司的控制權，但通過這次合作，遠東獲得了與電力系統廣泛合作的機會，將自己的產品源源不斷地打入各地電力項目系統。一下子使遠東成為電纜行業的壟斷者，實現了企業規模的裂變。

但這種混合所有制企業的弊端慢慢顯示出來，國有股東與遠東在企業長期戰略認識上的不一致，嚴重束縛了公司決策效率，牽制了企業成長速度。恰好2001年電力行業強力推行主輔分離改革，華能等國企開始考慮從諸多投資項目中收縮退出，這又給遠東帶來絕佳的改制機會。經過一年艱苦談判，2002年蔣錫培終于同華能等國有股、范道集體股達成股份回顧協議，遠東以現金回購68%的國有股和7%的集體股，再度民營化。這次改制完善了遠東法人治理結構，奠定了進一步發展的基礎。

四次改制，蔣錫培都最大限度地適應著市場經濟的發展規律，切中企業突變的關鍵點，使遠東獲得了良好的發展機遇，20年來一直保持40%以上的成長速度。蔣錫培也被媒體戲稱為“改制出來的億萬富豪”。但是對此，他做了這樣的表述：“我只是順勢。四次改制，被動為主，主動為輔，因為我們深知我們企業要生存和發展，一定要順應大勢。當時我只是選擇了更有利于企業生存發展的路徑和模式。”

在表述企業成功和社會的關系時，蔣錫培用樸素的鐘表匠式的語言說，“鐘表有齒輪，也有軸承。齒輪只有連載軸承上，才能轉動。我個人也只是個齒輪，只有膠合在企業和社會的軸承上，才有好的未來。”這是“和”與“靈”的另外一種直觀演繹。

200年前，拉普拉斯認為世界是一個巨大的鐘表機器，這樣的世界里只有必然沒有偶然。他說，“只要給出充分的事實，我們不僅能夠預言未來，甚至可以追溯過去。”事實證明，這遠非真理。

當我們面對“鐘表匠蔣錫培”成為“企業家蔣錫培”的充分事實時，已經發現有太多的不可能，無論我們如何思考和分析，現在的一切，都無法拆解還原為過去。

當年高考失利后，17歲的蔣錫培滿懷對父母的歉疚，選擇背井離鄉去當一名鐘表匠時，他的目的只是：掙夠5萬塊就不干了，存在銀行賬戶上，娶個漂亮的媳婦過日子；然而，當他一年就掙夠5萬之后，新的夢想出現了，他要創業當老板；現在，遠東位居中國電纜行業第一，連續9年產銷量奪魁，銷售收入突破了百億大關，蔣錫培的夢想仍然不會停止：“在未來的五到十年做到全球最大最好的電纜公司。”在目前6900億的行業規模中，蔣錫培的遠東只占據2%，排名國內第一、全球第七，如此廣闊的成長空間，便是蔣錫培揮灑夢想的舞臺。